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Capítulo 5A - Apaixone-se pelo Problema e não pela Solução
Resumo do capítulo cinco A do livro de Uri Levini, co-founder do Waze e Movit. - Clube do Livro Fato Impacto
🟧 Clube de Leitura Fato Impacto - Edição 06
Boas vindas pessoal, feliz 2025 a todos! E por aqui, continuamos nossa leitura com o quinto capítulo do livro de Uri Levini, vamos nessa com na sexta semana ajudando você a entender melhor como identificar problemas, tornar eles em um Fato tangível e ajudar a fazer com que virem soluções de Impacto!
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O problema de livros densos e longos
Com base em conversas com vários empreendedores notamos uma dificuldade comum em consumir conteúdos embasados em livros densos e difíceis de ler, nosso objetivo aqui é ajudar você a consumir com maior frequência o conhecimento que está dentro de livros técnicos.
Como o Clube do Livro Funciona?
Os assinantes pagos da Fato Impacto recebem todas as sextas-feiras um capítulo de um livro denso que você deveria ler.
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Sempre faremos um Wrap Up do capítulo que será um resumo curto, e uma verão estendida mais longa.
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Wrap Up
Uri começa dizendo que captar recursos é como andar de montanha-russa, mas no escuro, já que não se sabe o que está por vir. Conta sobre a primeira rodada de financiamento do Waze, em 2007, e como se manteve dedicado a isso para contratar pessoal e iniciar a jornada.
Sendo assim, menciona que a tomada de decisões gira bastante em torno da perspectiva de usuários, já que investidores consideram o que eles ou pessoas próximas a eles de fato usariam. Em suas apresentações, deixa claro a importância de ficar no campo de visão das pessoas que o assistem e também observar suas reações. Mostra que, na captação de recursos, é preciso ser extraordinário, falando com cem pessoas, mas só você sendo a certa.
Além disso, sempre conte uma boa história. Só vão confiar em você se contar uma história satisfatória ou se gostarem do CEO. Faça com que aconteça. A primeira impressão é muito rápida e só alguns minutos são necessários para solidificar ou mudar isso. Dessa forma, o início do que você conta deve ser o ponto mais forte, ou pode ser tarde demais. Sua história deve possuir envolvimento emocional, e não necessariamente fatos. E aparência importa sim, principalmente pois a atenção estará toda em você.
Então, leve o público a imaginar e sentir aquilo, se conectando. Mas, acima de tudo, seja autêntico. Simplesmente inventar um case que descreva os usuários não vai dar certo, eles perceberão. Lembre-se que casos podem ser úteis, mas impessoais.
Como exemplo, compartilha a história que contou para o CEO da Zeek, que promovia ajuda a clientes que precisassem trocar seus créditos acumulados em loja. Usou muitos detalhes, movimentos com as mãos para demonstrar como teria acontecido e tudo aquilo que foi possível para colocar o ouvinte dentro de sua trama. Era necessário que o CEO compartilhasse de sua frustração e, considerando o contexto, sentimento de impotência e percepção do problema, você leva a pessoa para esse lugar. Isso deu tão certo que, ao final, o CEO até mesmo perguntou o que ocorreu depois com as pessoas envolvidas. Se tiverem a chande de pertencer à narrativa, isso fará a diferença. Se o produto é infantil, verifique se o investidor tem filhos ou sobrinhos. Insira-o neste universo. E, principalmente, ouça o feedback, destacando e fortalecendo a conexão.
Diz que se você está presencialmente apresentando o seu produto, não vai funcionar mostrar ele por vídeo. Deve contar a história ao vivo. Porém, no caso de e-mails, até pode ser uma boa opção. Já sobre vídeos curtos, é recomendado que compartilhe sua história em palavras, afinal, se tivesse 90 segundos de chance com um investidor, não tocaria uma música qualquer de elevador. Com alguém na sua frente, demo ao vivo, você terá acesso a uma pessoa que te vê, sente e pode imediatamente te retornar em uma conversa, uma oportunidade.
E, sobre slides, separe o que verão na tela e o que você vai falar, não explique o que veem ou o que você está fazendo ao mexer o mouse. E lembre-se que os slides mais importantes são o primeiro (título) e o último (final), já que ficam mais tempo estagnados enquanto você desenvolve a ideia que está para mostrar ou finalizar. Compartilhe algo marcante que seu público lembre depois. Mas também, no caso de valer a pena montar um vídeo profissional, crie legendas/transcrições para que possam assistir mesmo no silencioso.
Na sua história de resolução, fale sobre quem (público), porquê (motivo de criar isso), o próprio problema, e daí sim aborde a solução (o que). Além disso, se vai levar alguém além de você mesmo na reunião (equipe), ou essas pessoas devem participar ativamente, fazendo parte do momento de atenção com o CEO, ou nem devem aparecer.
Uri comenta sobre as centenas de negativas que o Waze levou antes de a Vertex fazer sua principal oferta. Diz que se vinte pessoas disserem que o problema que você propôs não importa, pode realmente não haver um motivo para seguir em frente. Porém, no caso de investidores negando, é só pensar que irão se reunir com no mínimo cem empresas no ano, mas não vão investir nem em metade delas, então, pouco importa. Você estará aumentando sua perseverança e melhorando sua história. E é algo natural. Se não acharem que você tem capacidade de atingir um bilhão, não investirão. Além disso, por assistirem muitas apresentações, a paciência deles vai se esgotando e acabam sendo rápidos em tirar conclusões, por isso, tenha seu pitch muito bem definido e não caia em armadilhas como a que dizem que agem da mesma forma em todos os acordos. Em negativas, agradeça a consideração, diga que os manterá atualizado, mas siga em frente.
Sinais sobre estarem interessados costumam girar entre conversarem sobre o assunto, perguntarem quem mais sabe/quem esteve envolvido com o negócio ou sugerirem mudanças na apresentação. KIIs [Key Investor Indicator]. Valuation (estimativa do valor empresarial). Se tentam te mostrar como a empresa deles também pode ser valiosa, ou marcam reunião anterior ao dia da apresentação já marcada, também pode indicar que o investimento virá. FOMO [Fear of Missing Out] se encaixa em uma boa estratégia:
analisar casos anteriores dos quais a empresa poderia ter feito parte, mas não fez. Jogue algo do tipo, ‘se pudesse voltar no tempo, investiria naquela empresa com um valuation X?’ E pense sempre que muitos nãos não importam, você só precisa de um único sim.
Term Sheet é uma carta de intenção resumindo os termos do potencial de investimento de uma empresa. É importante ter alguém que te oriente, principalmente na captação de recursos, e ao lidar com investidores que fazem parte de muitos negócios enquanto você ainda é um empreendedor de primeira viagem. Possuir na equipe um advogado que lhe explique o term sheet e como funcionaria na prática. Mas também, um CEO que já viveu isso antes. No processo, há três fases: discussão sobre termos, negociação para emissão do documento e assinatura. Você sempre pode renegociar com os mesmos investidores. E, na fase anterior, conversar com outras empresas.
Mas também precisa prestar atenção no valor do investimento, nas garantias oferecidas, no valuation da empresa, direito de preferência/venda conjunta, preferência de liquidação, conselho de administração, cláusulas antidiluição, poder de veto, provisões protecionistas, não venda de ações, founders’ vesting e despesas. Pode confiar em sua equipe, mas deve se lembrar de que cerca de metade dos que começaram não durarão três anos. E o sucesso da sua empresa será a missão mais importante, não do fundador que debandou. Além disso, defina suas expectativas e tenha em mente que, não necessariamente, investidores assumirão como prioridade ajudar sua startup. Eles selecionam em quem investir, levantam capital e ajudam aquelas que mostram tração. A união é como um casamento católico: muitos direitos, posição mais favorável que a sua e não é possível se livrar deles. Vão buscar referências e sustentação da sua história, então faça o mesmo. Veja qual comportamento teve quando certa empresa esteve com problemas, pois você precisará de alguém que o apoie nos desafios.
Além disso, o momento certo para levantar mais capital será ‘quando possível’, assim como quando tiver boa tração. Você, da mesma forma que reabastece o carro, precisa ver se há combustível (financiamento) suficiente e também manter o plano, pois investidores buscam progresso.
Capítulo 5A
Embarque na monta-russa da captação de recursos
Se criar uma startup é deslizar pelos altos e baixos de uma montanha-russa, captar recursos equivale a deslizar por uma montanha-russa no escuro – nem sequer se sabe o que está por vir.
Em 2007, buscavam a primeira rodada de financiamento para o Waze, que até então não ainda não era uma empresa e não tinha funcionários remunerados. Eu me mantinha em tempo integral na missão de captar recursos, afinal, precisávamos de dinheiro para contratar pessoas e dar partida no início de nossa jornada.
A reunião com a Vertex seria a primeira realizada com todos os parceiros. Ehud precisava vender o produto aos colegas. E, até então, já tinham recebido vários nãos.
A perspectiva do usuário trata de ser um dos principais fatores na tomada de decisões. É muito improvável que os parceiros de uma empresa de capital de risco invistam em algo que acham que eles próprios não usariam.
A ideia de coletivo era bem aceita, porém, a contribuição por um mapa e app que ainda não eram tão bons não soava bem.
Então, Uri conversou com os parceiros sobre garantir que as casas de todos os sócios estivessem no mapa assim, poderiam navegar até elas e ter um exemplo prático do funcionamento do app. E mesmo se não perguntassem se era possível, ele planejou dar o empurrão que faltava, perguntando a Ehud durante a reunião onde ficava sua casa e mostrá-la no mapa, assim, outros também poderiam se interessar pela tentativa. Uri queria transmitir confiança e prometeu apagar os dados depois.
A lista foi compartilhada e criaram várias sessões de trajetos gerando informações para a vizinhança das residências. Não somente os números das casas, mas também os arredores.
Montaram a apresentação. Sempre preparo meu cenário: sento-me onde está a tela, para que as pessoas olhem para mim enquanto falo e, principalmente, para que eu as observe mesmo quando estiverem atentas à apresentação dos slides.
Começaram mostrando o mapa em tela grande, quando, logo em seguida, Yoram Oron, o gestor de fundos, perguntou se Uri estava dizendo que sua casa estaria no mapa. Ele respondeu que não sabia onde Oron morava, mas que se compartilhasse o endereço, poderiam descobrir. Não era bem uma mentirinha, pois realmente não sabia onde ele morava. Mas sabia que a casa estava no nosso mapa. O endereço foi digitado e a residência surgiu.
Os parceiros olharam para o mapa, mas eu analisava o rosto de Yoram, e a expressão dele mudou assim que viu a casa; os cantos da boca se contorceram. Ali estava, exalando puros cifrões.
E então entendi que o negócio era nosso. E, uma semana depois, receberam um term sheet (memorando de intenções) da Vertex no valor de dois milhões de dólares. Porém, três meses ainda se passariam para que fechassem o negócio, sendo que, nesse período, outros dois investidores haviam assinado, e o investimento saltou para doze milhões.
Se criar uma startup é deslizar pelos altos e baixos de uma montanha-russa, captar recursos equivale a deslizar por uma montanha-russa no escuro, e fechar um negócio então é como uma montanha-russa no escuro deslizando para trás!
A captação de recursos difere muito de qualquer outra coisa que já viu antes. Imagine que você precisaria de cem encontros para achar a pessoa ‘‘certa’’. Em captação de recursos, é isso que acontece. Você precisará ser extraordinário.
Pense no seguinte: no fim das contas, um investidor vai investir em uma startup nova e em um empreendedor de primeira viagem apenas se gostar do CEO e da história. Portanto, conte uma que brilhe!
Conte uma boa história
Em uma reunião com um sócio, Uri questionou qual o tempo necessário para decidirem se gostam ou não do empreendedor. Ele olhou para mim e, em seguida, para a porta. Olhou para mim de novo e depois de volta para a porta.
– Rápido assim – ele disse. – Antes mesmo de se sentarem.
A primeira impressão que se desencadeia nos outros é assim mesmo. Depois, bastam alguns minutos para solidificá-la ou mudá-la.
É preciso contar uma história na qual o início seja o ponto mais forte. Se não for, quando chegar, talvez já tenham se decidido e seja tarde demais.
Após questionamentos direcionados a investidores, sobre qual o motivo de decidirem apoiar certa startup, a resposta era que conheciam o CEO ou tinham gostado da história e/ou do CEO.
Conclusões: (...) você precisa APRENDER como contar uma boa história, assentada em envolvimento emocional, não em fatos. Além disso, (....) estar no seu melhor, e a aparência importa, sim. O CEO vai para a primeira reunião SOZINHO, sem mais ninguém ali com ELE para dividir atenção.
(...) se você contar fatos, levará seu público a pensar; se contar histórias, o levará a imaginar e sentir. Se quer que invistam, é necessário que imaginem, que se envolvam emocionalmente com a história.
Você está tentando criar envolvimento emocional e levá-los a imaginar que fazem parte da cena, portanto, precisa ser autêntica. Inventar um case que descreva quem serão os usuários do produto e como usarão ele, não dará certo.
Contar o caso de outra pessoa pode gerar identificação, mas você precisa levar o investidor a acreditar que faz parte da história, que isso poderia acontecer com ele, mesmo que a ocorrência não seja totalmente verdadeira.
Zeek: Começou com um Micro-Ondas
Zeek: uma startup que visava ajudar clientes a aproveitarem ao máximo créditos de loja, mostrando casos de uso. Mas cabe destacar que, embora os casos possam atuar como ferramentas muito úteis, também podem ser bem impessoais. Não são histórias.
Uri era presidente e Daniel, CEO. Daniel perguntou como converter os casos em histórias. Uri inventou uma história e usou as mãos para demonstrar larguras, o jeito que fez e até detalhes que não pertenciam exatamente ao ocorrido, como o tamanho de um gato de rua que espantou no local do acontecimento. Nesse momento, esperamos que você comece a imaginar que faz parte da história e que ela pareça autêntica; você compartilha minha frustração.
O caso era: ele tinha um micro-ondas e nicho sob medida, que mostrava a porta e as teclas. O micro-ondas pifou e ele foi comprar outro que, no fim, não coube. Quando voltou
à loja, o vendedor respondeu que não tinham o produto do tamanho que ele precisava e ofereceu crédito em loja. A frustração foi que ele não tinha o produto e não tinha nada mais que precisasse comprar ali. Acabei comprando um em outra loja, e agora tenho dois micro-ondas: um em casa e outro que é um ‘‘crédito em loja’’.
Considere todo o contexto – o sentimento de impotência, a percepção de que perdi tempo e dinheiro, a reação esperada de minha esposa –, e você terá uma história completa que explica por que precisamos de um mercado para créditos em lojas.
A Zeek nasceu assim.
A história funcionou por causa da riqueza de detalhes.
E mais, o sentimento de frustração inerente à narrativa fez com que parecesse autêntica e criasse envolvimento emocional. É fácil imaginar-se na mesma situação. Na verdade, Daniel até me perguntou o que minha esposa tinha dito depois do fiasco do micro-ondas, e daí percebe-se que a história pareceu tão real que ele esqueceu que eu havia inventado tudo.
Não importa de onde vem a história. Se o CEO pode se jogar de cabeça nela para torná-la autêntica e criar um verdadeiro envolvimento emocional visando a que os investidores se imaginem na narrativa – talvez por frustração, talvez por raiva, talvez por vingança –, isso fará toda a diferença.
Lembre-se: investidores também são usuários. Se você é um investidor e acha que não vai usar o produto que um empreendedor está lançando, não investirá nele.
É importante elaborar a história pensando no investidor com quem vai se reunir. Caso seja um produto para crianças, por exemplo, veja se ele tem filhos e quais as idades. Se tem sobrinhos. O investidor deve imaginar alguém conhecido usando o produto.
História da Refundit
Sobre receber seu dinheiro de volta, tem sempre alguma coisa que não funciona no processo. Mas a Refundit simplifica tudo, bastando usar um app para escanear os recibos e, depois, apresentar passaporte e cartão de embarque para receber o dinheiro de volta. E quando ouvem mais sobre isso, investidores sempre compartilham as mesmas frustrações sobre o caso.
Essa é a parte mais importante sobre contar uma história: ouça o feedback e, depois que o investidor estiver envolvido, destaque e fortaleça essa conexão.
Demos e apresentações de slides
Apresentar em vídeo (mesmo que presencialmente) como seu produto funciona, não vai dar certo. Tendo a chance de contar sua história ao vivo e em cores, é o que você deve fazer. Porém, vídeos são importantes quando bem elaborados e compartilhados por e-mail.
Sobre vídeos curtos, cada vez mais comuns, não é a música o que importa, mas sua vez de contar a história em palavras. Alguém lhe deu noventa segundos de atenção e você tocou música de elevador?
Uma demo ao vivo cria um cenário completamente diferente. Você está presente lá, e tem um ouvinte capaz de ver, sentir e conversar; que oportunidade de ouro para contar uma história!
(...) separe o que as pessoas veem na tela e o que você diz a elas com as próprias palavras, assim, verão o produto enquanto você conta a história. No final, terão ouvido a narrativa toda e sentirão que funciona. Não caia na armadilha de explicar o que estão vendo ou o que você está fazendo enquanto move o mouse. Seria uma oportunidade perdida. Em vez disso, conte uma história que crie envolvimento emocional.
Vale a pena criar um vídeo profissional. Coloque legendas/transcrição para que possam assistir em ambiente silencioso.
Os slides mais importantes são o primeiro (título) e o último (final). Na maioria das apresentações que já vi, o primeiro slide quase sempre se resume ao nome da empresa, ao destaque de uma apresentação para investidores à data. Esse slide ficará por mais tempo do que qualquer outro slide na apresentação, e você o usou para absolutamente nada.
Você pode passar uma mensagem simples e poderosa. Explique o problema, apresente a oportunidade ou estabeleça uma declaração para que, mais tarde, quando contar sua história, ela seja considerada um fato. Por exemplo, ‘‘Noventa por cento das pessoas detestam ir ao dentista’’.
Eu disse ‘‘quase’’ sobre o primeiro slide, porque o último, aquele que quase sempre diz apenas ‘‘Obrigado’’, provavelmente permanecerá na tela por mais tempo; assim, use-o para reforçar a imagem principal. Esses dois slides serão visualizados por um período mais longo de tempo. Diga ao seu público alguma coisa que deseja que eles lembrem.
Por último, mas não menos importante, em sua história, se você estiver resolvendo um problema, comece com quem e o porquê e chegue ao o que no final. Para quem você está resolvendo o problema? Esse é o seu público. Por que está criando isso? Esse é o problema. E o que é a solução.
O que acontece se você trouxer mais pessoas para a reunião? Aí surgem duas opções: elas participam ativamente e, portanto, fazem parte do tempo/atenção/brilho que deve caber ao CEO, ou não dizem nada, e então se pode perguntar: qual é o papel daquele pessoal na sala?
A dança dos cem nãos
Antes de a Vertex fazer sua oferta, o Waze recebeu dezenas de negativas.
Pensamos assim: um parceiro de VC vai se reunir com cerca de cem a duzentas empresas em um ano, mas investirá apenas de uma a duas vezes nesse período. Isso representa 99% para não e 1% para sim. Portanto, fazer um pitch (apresentação curta e direta sobre a empresa/projeto) por vezes não significa que se está fazendo um trabalho ruim. É como as coisas funcionam.
Mas isso muda com a descoberta do posicionamento do produto. Se vinte pessoas disserem que o problema que você propôs não importa, pode não haver motivo para seguir em frente. Caso os vinte investidores digam NÃO, pouco importa. Continue.
Na verdade, você está progredindo em dois aspectos: o aprimoramento de sua história e o fomento de sua resiliência e perseverança. (...) se tentar cem vezes, aumentará a chance de conseguir.
Um estudo da Harvard Business School mostrou que 75% das startups apoiadas por VC fracassam, então, há motivos para serem seletivos.
As empresas de capital de risco estão procurando um tipo específico de companhia, uma que algum dia valerá um bilhão de dólares, ou então que já atue em um mercado multibilionário. Chamam o investimento desse tipo de ‘‘criador de fundos’’, que compensa todas as perdas. (...) apenas uma em cada mil (mais ou menos) startups se tornará unicórnio.
Se eles acharem que você não tem a possibilidade de gerar fundos, não investirão.
Por passarem por muitas apresentações, a paciência deles vai se esgotando e acabam sendo rápidos em tirar conclusões. Por isso, é importante enfatizar seu ponto forte logo no início.
As pessoas certas para abordar são os sócios em uma empresa de VC. Eles que aprovam e é inútil conversar com outras pessoas, como analistas, pois o máximo que podem dizer é não.
Cuidado com os blefes dos investidores
Um deles é que “agem assim” em todos os acordos. E termos como quase e nunca, também.
Verdade? Imagine que um dos seus filhos chegue em casa e diga “Mas, pai, os pais de todas as crianças da minha turma deixam eles fazerem isso ou aquilo”. “Tudo”, “nunca”, “sempre”, “ninguém” – nunca leve tais palavras ao pé da letra. E isso vale também para os investidores.
É uma questão de foco, e pode ter a ver com o que fazemos ou não fazemos.
São os usuários que impulsionam uma empresa. Em outras palavras, não é tanto o que estamos fazendo, mas por que e a quem nos dirigimos. Waze e Moovit nunca foram concorrentes, ainda que alguns investidores insistissem nessa ideia.
E, considere que, mesmo recebendo um e-mail detalhado e negativo, agradeça a consideração, diga que os manterá atualizados, mas siga em frente.
Principais indicadores de investidores
KIIs [Key Investor Indicator]
Estão realmente interessados se: falarem sobre o negócio, perguntarem sobre quem mais sabe sobre o negócio ou quem já esteve envolvido no negócio; ou sugerirem mudanças em sua apresentação, indicando que querem te mostrar para outra pessoa.
O Waze foi levado ao mesmo investidor quatro vezes.
Valuations (estimativa do valor de uma empresa) mais elevados também implicam que os investidores anteriores – e os acionistas da empresa – são menos “diluídos”, ou seja, a porcentagem da empresa que possuem permanece maior.
A Atomico nunca nos aceitou até que o Google adquiriu o Waze. No entanto, foi de grande ajuda no progresso do desenvolvimento de negócios no Brasil.
Apenas Alguns meses
O Waze enfrentou dificuldades e negativas para arrecadar dinheiro. Os números globais eram insuficientes e não havia um modelo de negócios claro. Em 2010, o dinheiro estava acabando. Sobreviveríamos talvez alguns meses mais. Toda a equipe de gestão optou por um corte de salário para evitar uma redução geral, o que afetaria outros funcionários.
Jogada Inesperada do Google
Uma reunião anterior, pré apresentação, já marcada, pode indicar que o sócio quer investir, assim como quando tentam te mostrar como a empresa do outro lado também é valiosa.
E em caso de rodadas, muitos casos se baseiam em tração e execução. Mesmo com uma equipe fantástica, modelo incrível e história poderosa, sem tração nos países que importam, o negócio pode não avançar.
Então, depois de um início desastroso, com o Google anunciando a navegação em tempo real nos EUA, outras empresas começaram a procurar uma alternativa de mapeamento… e ali estávamos nós.
Se o Google estava oferecendo pesquisa de mapas, era a hora de ficar nos deslocamentos (ponto fraco do Google Maps). E, assim, receberam investimento da Microsoft e não precisaram fechar as portas.
FOMO como estratégia de captação de recursos
FOMO [Fear of Missing Out]: medo de ficar de fora
Uma boa estratégia é analisar casos anteriores dos quais a empresa poderia ter feito parte, mas não fez. Exemplo: Qualcomm, que alegava que o valuation do Waze era muito alto, mas anteriormente haviam perdido a oportunidade de investir no Twitter por um valuation muito menor do que se tornou posteriormente.
Uma semana depois, eles me pediram para participar de uma teleconferência com todos os sócios com uma apresentação. Meu último slide dizia apenas uma coisa: “Se você pudesse voltar no tempo, investiria no Twitter com esse valuation de US$ 55 milhões?”.
O FOMO funciona em muitos casos!
Mesmo sendo forte, depois de vinte nãos você começa a se questionar.
Não faça isso. Se você tem uma boa história e é um empreendedor de espírito agradável, só precisa de um sim em cem nãos.
O Term Sheet
Um term sheet é uma carta de intenção de um investidor que resume os termos do potencial de investimento na empresa.
Lidar com investidores é ainda mais complicado se você é empreendedor de primeira viagem e ele já faz parte de muitos negócios.
Se já gostaram de você e da sua história, talvez pense que sua inexperiência os desanime. Você não tem certeza se a abordagem correta é jogar pesado para conseguir ou apenas ceder, na medida em que teme perder o negócio.
É viável pedir ajuda. Ter alguém que te oriente durante o processo de captação de recursos. Em sua equipe, há um advogado capaz de reservar um tempo para lhe explicar cada parte do term sheet e qual seu alcance na prática?
Ou alguém que já viveu isso antes. Um CEO, a opção mais indicada. Caso contrário, como saberá que partes dos termos são negociáveis? (Resposta: praticamente todos.). Você pode receber vários term sheets, ao poder negociar com outras empresas além daquela com que você já está em contato.
Um investidor pode querer o acordo, mas, se houver uma oferta melhor de uma empresa maior, ele talvez fique feliz em participar em vez de liderar. É uma questão de gestão do ego.
Há três fases no processo do term sheet: discussão (sobre termos específicos), negociação (para emissão) e assinatura.
Na primeira fase você pode se sentir inseguro e desconfortável por não conhecer o que está sendo apresentado, mas mostrando os documentos a, por exemplo, um CEO que possa analisar, o caminho estará traçado.
Já na segunda fase, é a chance de você continuar negociando sua startup com outras empresas, afinal, você já avançou para o momento em que tem o documento em mãos e pode aprimorar sua posição. Nessa situação, trate cada pitch como treinamento e mire mais alto.
Por último, a assinatura. Mesmo que, quando assinado, ainda seja oficialmente um acordo não vinculativo, raramente será revogado.
Depois da assinatura, ainda é possível negociar ou atrair um novo investidor com um acordo melhor (ou termos melhores, ou um fundo melhor). Você sempre pode renegociar os termos com os primeiros investidores.
Para conseguir o acordo que deseja, diga NÃO àquele que não deseja.
Quanto mais você estiver envolvido em uma negociação, mais o investidor também estará. Se você se comprometeu, pense que eles também. E depois de receber um term sheet, peça sim para que alguém lhe explique o documento.
O desafio, no entanto, está na reunião antes de que seja elaborado.
Term Sheet
É preciso prestar atenção:
Valor do investimento
Se o investidor principal é apenas parte da rodada, certifique-se de fechá-la (formalmente) apenas com ele.
Garantias oferecidas
A maior parte do investimento seria de ações preferenciais, ao contrário de ações ordinárias (suas), geralmente para o caso de eventos de liquidação e direitos especiais.
Valuation da empresa
Define quanto vale o que foi construído até agora.
Valuation pre-money significa o valor do que foi criado até então, que, junto com o valor do investimento, forma o Valuation post-money – o valor da empresa uma vez finalizada a rodada.
Haverá uma derivativa imediata desse valuation, que é o PPS (Price Per Share, preço por ação) e o número de ações da empresa (antes da rodada).
E, para ter uma melhor alavancagem de negociação, você precisará de outra oferta competitiva.
Direito de preferência (1) [right of first refusal (2)] | Direito de venda conjunta
(1) O investidor terá o direito de participar da próxima rodada para manter sua participação.
(2) O investidor tem o direito de investir nas mesmas condições que um novo investidor.
(3) Se houver uma transação de venda por parte de algum dos acionistas, o investidor tem o direito de aderir a essa transação com condições semelhantes.
Preferência de liquidação [liquidation preference]
O investidor tem prioridade sobre as ações ordinárias em caso de liquidação. Em sua essência, se foi o último a colocar dinheiro, tem direito a ser o primeiro a retirar. Existem quatro níveis:
(1) Sem preferências de liquidação – Todas as ações são iguais.
(2) Nonparticipating – O investidor pode escolher o valor do investimento (mais juros) ou o valor das ações.
(3) Participating 1x – Os investidores receberão primeiro o valor do investimento (com ou sem juros) e, depois, o valor das ações.
(4) Participating Yx – Os investidores receberão Y vezes o valor do investimento e, em seguida, o valor de suas ações.
A prática comum é nonparticipating 1x e, provavelmente, com taxa de juros. Assim, em caso de exit, os investidores podem escolher entre o valor do investimento acrescido de juros ou o valor de suas ações.
Conselho de administração
É uma prática comum os investidores passarem a fazer parte do conselho da empresa (...) mas sem poder de voto e sem responsabilidades.
Quanto menor a quantidade de membros, menos respostas e menos pessoas para você ter que satisfazer.
Cláusulas antidiluição
Cláusula full ratchet: Suponha que sua última rodada tenha sido de cinco a dez milhões de dólares de pre-money, então, essencialmente, o investidor é um terço da empresa, e os fundadores, dois terços. Agora o tempo representa um desafio. Você ainda não calculou seu PMF e está ficando sem dinheiro, o mercado anda pessimista, e o melhor term sheet que você consegue é para levantar mais cinco milhões com um valuation pre-money de cinco milhões. O novo investidor terá 50%, e todos os outros serão diluídos pela metade, certo? Se houver uma cláusula full ratched antidiluição, o investidor existente (da rodada anterior) está protegido, portanto, mantém seu um terço, e o único penalizado é você.
Poder de veto | Provisões protecionistas
Por exemplo, você não pode violar os direitos de um investidor mesmo que as ações ordinárias sejam majoritárias, portanto, não pode rescindir as preferências de liquidação do investidor, ou você, como a maioria do conselho e dos acionistas, deseja decidir sobre seu bônus anual.
Evite que os poderes de veto sejam colocados nas mãos de uma única entidade.
Não venda
(...) diz quando você pode vender ações secundárias e por quanto.
A prática comum seria permitir a venda até determinada quantia por ano e até um total de certa quantia (30% é razoável).
Founders’ vesting
Caso saia da empresa em pouco tempo, poderá ficar com apenas uma parte de suas ações, em um modelo de bloqueio/retenção para os fundadores. Isso é bem sério; mais explicações após a tabela.
Despesas
(...) parte do valor do investimento será usada para pagar as despesas legais do investidor.
Então, e o vesting?
Imagine que um investidor coloque dinheiro em uma empresa de três fundadores, e um deles saia no dia seguinte. Embora ainda seja um acionista majoritário, na realidade, acabou de ferrar com os outros e com o investidor, que havia confiado na equipe.
Agora, não só não está claro se a equipe vai conseguir mostrar desempenho, mas também se ainda existe uma equipe, ou pelo menos parte dela. Portanto, a maioria dos investidores exigirá um modelo de vesting em que, dependendo do período de tempo em que um fundador saia após o investimento, algumas de suas ações possam ser recompradas pela empresa.
Portanto, imagina se que no term sheet o investidor faça essa exigência. Nós tendemos a ver a situação apenas de nossas perspectivas, mas pense na saída de um dos fundadores por, por exemplo, não ser bom o bastante. Você quer esse período de vesting agora, visando ter ações suficientes para contratar um novo líder que substitua o fundador que saiu.
Não importa o quanto confia em sua equipe. Apenas lembre-se: cerca de metade das equipes fundadoras não dura três anos. E, agora, sua missão mais importante é o sucesso da empresa, e não do fundador que debandou.
Então, caso não tenha sido solicitada tal cláusula, solicite-a você mesmo.
Esta é a verdade para a maioria das cláusulas no term sheet: se não houver preferências de liquidação, o próximo líder da rodada criará uma; desse modo, tenha alguma coisa justa hoje e que provavelmente será mantida.
Preferências de liquidação são úteis em um mercado otimista para reagir a um valuation muito elevado (excessivamente elevado).
Um casamento católico
Defina expectativas. Não necessariamente os investidores assumirão como prioridade ajudar a sua startup.
As funções do sócio VC são: selecionar aquelas em que vai investir, levantar capital e ajudar as que mostram tração.
Também depende se o investidor já fez parte de uma startup, se já trilhou uma jornada de fracassos, não se espantando com facilidade.
A união com um investidor é parecida com um casamento católico – não tem como se livrar. Com tantos tipos de direitos, na maioria dos casos eles vão estar em uma posição mais favorável do que a sua. Pense no aspecto negativo e questione-se: se algo der errado, quero esse investidor como parte da minha empresa?
Enquanto negociam, o investidor vai verificar suas referências e buscar a sustentação da sua história. Faça o mesmo em relação a ele, pois, no final da jornada da startup, sobram apenas dois tipos de relacionamento entre investidores e fundadores: amor ou ódio recíproco.
A razão para o amor ou o ódio quase sempre decorre não dos resultados, mas dos relacionamentos pessoais.
Você precisa, mais do que tudo, saber como o VC se comportou quando a empresa estava com problemas. Afinal, também passará por desafios e deseja um investidor que o apoie nesses momentos.
Vez ou outra acho alguém muito inteligente, alguém bem-apessoado, mas só depois de enfrentarmos uma crise juntos consigo dizer o que de fato penso.
Um dos comportamentos mais importantes de um CEO bem-sucedido está em ser perseverante, não se assustar e nunca desistir. Como empreendedor, adoraria um investidor que se comportasse da mesma forma.
Movimentos lentos e rápidos
Um venture capital, por sua agenda, não se movimenta rapidamente nos negócios. Talvez por buscarem reavaliar se ainda há interesse em tal oportunidade ou se outros investidores vão mostrar interesse primeiro.
O cenário muda se perceberem que estão perdendo, ficam mais rápidos esquecem até de Valuation e quantia de dinheiro inicial programada para investir. Foi o que aconteceu com o Waze alguns dias depois de recebermos o term sheet da Vertex, e também durante a negociação do term sheet subsequente.
Como saber o momento certo para levantar mais capital?
Quando possível e quando tiver boa tração, podendo aumentá-la.
Pense na captação de recursos como reabastecer seu carro para o caminho que tem pela frente. Sem combustível, nada feito. Para seguir em frente, você precisa pensar se tem combustível suficiente (ou seja, financiamento) para a viagem ou se necessitará de mais.
Um dia depois que o dinheiro estiver no banco, mude as engrenagens para a execução do plano, sem dúvida, um dos maiores desafios na estratégia de startups em geral.
Se, como CEO, você esteve focado na captação de recursos por mais de seis meses e finalmente conseguiu, (...) no dia seguinte, você quer – e deve – comemorar, mas, no outro dia, precisa estar de volta e mergulhar na execução, construir o produto, elaborar a estratégia de go-to-market, fazer demissões e contratações.
É preciso manter o plano. Os investidores, mesmo gostando da sua história, querem ver progresso. O CEO ouve os nãos e, enquanto isso, (...) deixe os gestores se concentrarem na execução.
E que quantia de dinheiro precisa levantar? Pense no seu próximo milestone financiável. Quanto tempo levará para chegar lá? Acrescente seis meses para captação de recursos depois disso, e mais seis meses de reserva; essa é a quantia que precisa arrecadar. Se surgirem oportunidades ao longo da jornada para arrecadar mais, faça-o!
Se você já for um empreendedor de sucesso com histórico de êxitos, será mais fácil. Caso contrário (o que é o normal), prepare-se: é sempre difícil.
Startdicas
Pratique sua história até a perfeição.
Conte uma história autêntica e verossímil, não uma sem graça de “casos de uso”. - A proporção de sins para nãos pode ser bem desanimadora.
Encontre mentores que te guiem na jornada
Muito obrigado a todos que chegaram até o fim! Esse foi um resumo dos aprendizados de Uri entregues no quinto capítulo A do seu livro. Espero que tenham tirados bons insights dessa parte, ainda que bastante técnica, sobre captar investidores.
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Nos vemos na próxima sexta-feira às 9 da manhã!